- O Rubaiyat mantém a hospitalidade como ativo central, com cerca de 800 funcionários e quase 1 milhão de clientes atendidos por ano.
- Um exemplo da prática é a mesa reservada diariamente até as 13h30 na casa da avenida Faria Lima, que simboliza a busca por clientes recorrentes e familiares.
- A família Iglesias recomprou o controle do grupo em 2017, após aquisição por um private equity espanhol, e conseguiu reorganizar liderança e operações, elevando resultados, inclusive na unidade de Madri.
- A receita atual é majoritariamente doméstica, com 60% a 65% proveniente do Brasil; a marca opera unidades em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, além de presença internacional em Madri, Santiago e Puerto Madero (Buenos Aires).
- A gestão foca em detalhes operacionais e atendimento: monitoramento diário de comentários, taxa de atendimento telefônico e EBITDA entre vinte e trinta por cento, além de manter fazenda própria para parte do estoque de carne.
O Rubaiyat mantém a hospitalidade como ativo central, mesmo com uma rede que atende quase 1 milhão de clientes por ano e cerca de 800 funcionários no mundo. Em São Paulo, a mesa do canto na Faria Lima costuma reservar-se diariamente até as 13h30, segundo Victor Iglesias, sócio do grupo.
Segundo Iglesias, o cliente Fernando ocupa a mesa de referência e costuma ceder o espaço a amigos. A prática ilustra a visão do Rubaiyat de funcionar como extensão da casa para parte da clientela, mantendo constância no atendimento e no clima familiar.
O empresário, que integra a terceira geração da família fundadora, divide a gestão com o irmão Diego. Belarmino Iglesias Filho, o patriarca, continua controlador, mas não atua no operacional diário desde a pandemia.
Do modelo de hospitalidade à gestão diária
A entrevista, realizada em um almoço no restaurante, reforça a linha de negócio: hospitalidade como diferencial emocional, não apenas serviço técnico. O prato bem feito e o tempo de entrega são obrigação, enquanto a hospitalidade cria memórias pela relação com o cliente.
O grupo afirma manter uma rotina de revisão de comentários diários dos clientes, ajustando detalhes como molho, crocância de folhas e carvão conforme o movimento. A meta é atender 100% das ligações recebidas, para evitar que clientes procurem outras opções.
Recompra, recuperação e expansão
A história do Rubaiyat inclui uma recompra de controle ocorrida entre 2012 e 2017, após assumir dívida e enfrentar uma fase desafiadora. O fundador recebeu apoio de um fundo espanhol, mas a estratégia resultou na retomada da gestão familiar.
Com a recuperação, as operações passaram por reorganização de liderança e processos. Na unidade de Madri, a empresa registrou resultados significativamente superiores ao esperado após a recompra.
Presença internacional e foco no Brasil
Além de operações no Brasil, o Rubaiyat mantém casas em Madri, Santiago e Buenos Aires, em parceria com sócios locais. A maior parte da receita ainda vem do Brasil, estimada entre 60% e 65%.
Em São Paulo, o Rubaiyat Figueira e a unidade da Faria Lima são marcantes, juntamente com o restaurante de alameda Santos que não reabre mais. O grupo revela que o ticket médio fica em torno de 340 reais, com variação entre 200 e 260 reais para almoços executivos e até 1.000 reais por pessoa em cortes especiais e vinhos.
Controle da cadeia de carne
Um pilar da operação é a gestão própria da cadeia de carne. O Rubaiyat opera uma fazenda que abatem cerca de 170 animais por semana, ou mais de 8.000 por ano, abrangendo o abastecimento do Brasil. A produção é integrada, mas não exclusiva, com parcerias externas para completar cortes.
Mesmo com integração, a fazenda é tratada como negócio à parte, buscando rentabilidade própria. A empresa evita subsídios cruzados entre fazenda e restaurante.
Pandemia e cenário financeiro
A pandemia expôs vulnerabilidades do setor, com uma queda abrupta no faturamento durante o fechamento de restaurantes. Ainda assim, o Rubaiyat mantém posição financeira estável, sem planos de expansão imediata.
O grupo afirma ter mais caixa que dívida e prefere aguardar movimentos que alterem significativamente o tamanho da operação, privilegiando qualidade e consistência. A gestão enfatiza que o conceito clássico de hospitalidade permanece essencial para o negócio.
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