Uma grande varejista reformulou seu plano de comiss\u00f5es para proteger a margem de lucro. O estudo de caso mostra como a remunera\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de venda pode influenciar o comportamento dos profissionais e, consequentemente, a rentabilidade da empresa.<\/p>\n
A opera\u00e7\u00e3o envolve cerca de 140 lojas e mais de 1.300 profissionais. Embora a receita tenha crescido, os gastos com remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel avan\u00e7aram mais r\u00e1pido, prejudicando a efici\u00eancia econ\u00f4mica do crescimento.<\/p>\n
O principal produto da varejista respondia por 69% do faturamento, mas apenas 50% da margem total, concentrando 55% das comiss\u00f5es. O produto era de venda r\u00e1pida, com baixa exig\u00eancia de esfor\u00e7o comercial, o que gerou desalinhamento com a estrat\u00e9gia de rentabilidade.<\/p>\n
Fernando Furtado, da Qore Consultoria, liderou a reformula\u00e7\u00e3o. O desenho inicial do plano fazia com que vendedores buscassem o maior retorno com o menor esfor\u00e7o, tornando a venda de produtos mais simples mais atrativa economicamente.<\/p>\n
A solu\u00e7\u00e3o adotada mudou a comiss\u00e3o fixa de 1,2% para uma faixa de 0,9% a 1,3%, atrelada \u00e0 venda de itens estrat\u00e9gicos. Comiss\u00f5es de itens mais rent\u00e1veis foram elevadas e surgiu um acelerador de 10% para metas de venda combinadas.<\/p>\n
Simula\u00e7\u00f5es indicaram que quedas de 5% nas vendas do produto principal poderiam ser compensadas por crescimento em outras linhas, preservando a margem. Uma op\u00e7\u00e3o mais agressiva foi estudada, por\u00e9m descartada por complexidade e poss\u00edvel redu\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o m\u00e9dia.<\/p>\n
A implementa\u00e7\u00e3o enfrentou resist\u00eancia, com parte das equipes pedindo desligamento. A empresa manteve o projeto, ampliou treinamentos e consolidou o novo modelo.<\/p>\n
Seis meses ap\u00f3s, a remunera\u00e7\u00e3o m\u00e9dia dos vendedores subiu cerca de 6%. O produto principal manteve relev\u00e2ncia, mas houve maior concentra\u00e7\u00e3o em itens de maior margem. Quase metade dos profissionais que deixaram demonstrou interesse em retornar.<\/p>\n
Furtado destaca que nem toda fun\u00e7\u00e3o ou produto deve ter comiss\u00e3o atrelada a vendas. O modelo precisa considerar responsabilidade, ciclo de venda, complexidade da oferta, relev\u00e2ncia estrat\u00e9gica e mensura\u00e7\u00e3o dos resultados.<\/p>\n
Gestores passaram a ter b\u00f4nus trimestral baseado em faturamento da loja, venda de produtos estrat\u00e9gicos, margem l\u00edquida e satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes. A ideia \u00e9 alinhar incentivos \u00e0s responsabilidades de cada fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
O caso evidencia que o desafio da remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel \u00e9 incentivar comportamentos que apoiem o crescimento sustent\u00e1vel, sem sacrificar a margem. Empresas costumam manter planos antigos mesmo quando revisam produtos e metas; a atualiza\u00e7\u00e3o de incentivos \u00e9 essencial para proteger a rentabilidade.<\/p>\n
Sobre Fernando Furtado, a mat\u00e9ria ressalta que ele atua como fundador da Qore Consultoria, com mais de 15 anos de experi\u00eancia em RH e remunera\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica. O estudo citado traz informa\u00e7\u00f5es de um projeto real, com dados anonimizados por confidencialidade.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"